Zagadnienie dotyczące sukcesji biznesowej najczęściej jest kojarzone jako przekazanie firmy dzieciom. Tymczasem ta kwestia jest dużo bardziej złożona. Opracowując plan sukcesji bezwzględnie należy  odpowiedzieć na pytanie kto ma być rzeczywistym właścicielem biznesu a kto ma nim formalnie i realnie zarządzać ? Czy dziecko (prawowity i bezpośredni sukcesor) jest już gotowe, aby czerpać z niego korzyści jako właściciel ? A może przedsiębiorstwo powinno być zarządzane przez zewnętrznego  profesjonalnego menedżera lub innego członka rodziny (prawowity, ale nie bezpośredni sukcesor) ? Czy przedsiębiorstwo ma być elementem majątku nestora, zapewniającym pasywny dochód, ale bez wpływu na bezpośredni zarząd ? Lub wręcz przeciwnie, rola następcy ma dotyczyć wyłącznie obowiązków związanych z zarządzaniem firmą bez znaczącego udziału w jej zyskach ? Nie każdy przedsiębiorca ma dzieci, krewnych czy powinowatych, którym mógłby lub chciałby przekazać prowadzenie rodzinnego biznesu. Można zaryzykować tezę – prawie nigdy nie ma takich ludzi wokół siebie. Rzadko następcy przedsiębiorcy mają siły, chęci i co najważniejsze kompetencje do kontynuacji działalności. Poza tym zazwyczaj przez lata obserwowali ciężką pracę rodzica (nestora), samemu raczej czerpiąc łatwe korzyści z owej pracy i absolutnie nie godzą się mentalnie na powtórzenie takiej drogi. Również sam nestor nie był gotowy na przygotowanie następców koncentrując się na biznesowej adrenalinie, co najwyżej rekompensując finansowo dzieciom swoją prawdziwą miłość… do prowadzonej firmy. Koło zatem się zamknęło. Ani nestor ani sukcesor nie zostali przygotowani do sukcesji. Przede wszystkim brak tej gotowości występuje w sferze mentalnej. W takich wypadkach istotnym elementem planu sukcesji powinno być zapewnienie przedsiębiorstwu profesjonalnych menedżerów będących w stanie sprawnie kontynuować działalność założyciela. W kolejnym kroku warto skorzystać z profesjonalnego psychologa, który posiadając doświadczenie w aspektach sukcesyjnych, pozwoli rodzinie przejść proces zmiany. Bez kłótni, nieporozumień, niedomówień i finalnie z pełną akceptacją nowych ról nestora i sukcesora. Również przekazanie własności bywa problematyczne. Perspektywa odziedziczenia dzieła życia przez członków odległej rodziny (bo jak wspomniano wyżej najbliższa rodzina nie ma gotowości i kompetencji), niezainteresowanych jego dalszymi losami, raczej skłania przedsiębiorcę do sprzedaży biznesu podmiotom trzecim, pracownikom firmy lub osobom spełniającym w przedsiębiorstwie dotychczas funkcje menedżerskie. Warte rozważenia jest również stopniowe przekazywanie biznesu kadrze zarządzającej na preferencyjnych warunkach tzw. wykup managerski. Powinno być to uzależnione od wyników ich pracy – pozwoli to nie tylko na zapewnienie ciągłości przedsięwzięcia przez powierzenie go fachowcom, ale także na zwiększenie korzyści ekonomicznych właściciela w związku z „przejściem na emeryturę”. Planowanie sukcesji nie dotyczy jedynie przyszłości prowadzonego biznesu, ale także zapewnienia przedsiębiorcy godnego zabezpieczenia majątkowego na starość. Ale zanim starość. Chodzi też o zapewnienie środków finansowych pozwalających żyć przedsiębiorcy na niezmienionym poziomie finansowym oraz realizowanie pasji, hobby, zainteresowań. Zazwyczaj zapomnianych w gonitwie życia.
A jeśli brak codziennej biznesowej adrenaliny nie pozwoli na spokojne życie, to plan sukcesji powinien być połączony z nową aktywnością życiową przedsiębiorcy. On sam najlepiej wie z jaką. Gdyby jednak chodziło o typową emeryturę to odpowiednio przygotowany i wdrożony plan sukcesji powinien zapewnić przedsiębiorcy bezwzględnie i w pierwszej kolejności odpowiedni poziom życia. Można to osiągnąć na różne sposoby w zależności od tego w jaki sposób już za życia przekazana ma zostać następcy wiedza, władza, własność. To temat na inną część rozważań o sukcesji w firmie.